一位百亿中介集团董事长的思考：透过车险囚徒困境，再辨专业中介的“轻”与“重”

各位嘉宾，大家好！非常高兴在金秋时节，有机会和大家一起交流关于中介发展的一些思考。

大童保险是一个已有12年历史的以寿险为核心的专业中介企业，我们经过了两代管理团队的共同努力，今天在市场上取得了一定的成绩。

但说实话，我们有非常深的危机感，这种危机感是源于市场在加速竞争中的秩序问题，而我们深知长期繁荣一定是源于有序。

前一段时间，我们观察了很多中介企业的发展历程，特别是财险中介，给了我们非常多的启发，也让公司在战略的选择上做了纠偏。这次演讲的题目，是关于大童为什么在一个轻资产的行业选择了一个重的决策？确实，今天大童跟市场上其他公司不同，走了一条完全不一样的道路。今天，我非常庆幸，大童的选择应该是符合历史发展的规律和趋势的。

今天我们讨论的内容是：《专业中介的“轻”与“重”之思》。

中介一定程度是一个轻资产的行业，中介要解散也很快，留不下什么。但是中介有没有需要自己做重的地方？是非常值得我们思考的。

我观察最多的是车险中介这个赛道，在整个中介市场里发展时间比较早、规模比较大，它的生命周期是对寿险中介最有借鉴意义的。

特别是去年商车费改、还有今年9月份综合费改以后，现在整个车险中介市场哀鸿遍野，大家都开始思考要转型寿险中介。而这种转型不仅是今年，去年、前年这个趋势就已经很明确地开始了。

在这个过程中值得提醒的是：曾经的车险中介市场也像今天寿险中介一样，是狂欢的盛宴。

一年做几亿、几十亿保费的车险中介公司大有人在，我也见过个别地方性的车险中介短时间就能做出超过10亿的保费，开始时大家的日子都很滋润，但是这个市场恶化的速度也非常快，根本的原因就是——因为太容易了，一年期的车险产品太标准化了，而手续费是最容易的竞争决策。于是市场陷入了不可自拔的手续费恶性竞争，谁也无力阻止，集体进入了“囚徒困境”。

过去我们观察到，整个车险中介市场有点像拍卖市场，参与者在无数次的竞拍过程中，最后只好不停挤压保险公司的份额，所以刚才朱教授的演讲中也特别谈到，中国的车险中介与车险市场与全球的车险市场，整个费用结构是相反的——最高的时候，整个车险市场中介的手续费甚至能够达到50~60%，消费者真正能够得到的赔付款不超过40%，大量公司的综合成本率都超过100%。所以，一年期、标准化的产品是没有太多的竞争技术含量的。

那么，车险就难道没有需要做售后服务的吗？ 

举个例子，为什么今天大型保险公司的车险会在市场上处于绝对的垄断地位，并挣取了整个市场绝大部分的利润？在北京，如果今年您买了一家小型车险公司的产品，就发现第二年不想再续保了，原因是在北京这么大的城市，小公司不可能在东西南北中各个地方都有它的定损点，但是大的车险公司就可以在北京密布定损点。那么，如果您在某一个地方出险以后，如果在小公司投保，您可能要到很远的定损点去，我相信这个服务体验是让投保人不愿意在第二年续保的，但是小型财险公司没有足够的成本，可以在一个城市构建密布的定损点。

究竟这个密布的定损点应该由谁干？这是第三方最好的机会。

如果说，当年有车险中介选择了在整个城市构建密布的定损点，为所有合作的中小财险公司提供服务，每一家中小财险公司只需要给他们付每一单定损的费用，而不是说去养人、养职场，这样就会形成中小财险公司和中介之间除了销售以外更重要的服务分工，也验证了中介公司并不是只有销售这一个职能。如果说只有销售一个职能，手续费的竞争必然会陷入恶性的状态。但很遗憾的是，在车险中介狂欢的时代，大家都忘记了去布局线下“重”服务的机会。

在有很多利润的时候，财险中介选择了更加投入到前端的销售市场上，这给监管部门带来了很多困扰，也给财险公司带来很多困扰，也给消费者带来很多困扰，最后整个市场是一个双输、多输的局面。

商车费改落地，中介生存空间极大挤压

特别是在今年商车综合费改落地以后，车险中介的生存空间受到极大的挤压，这是必然的。有个别的大型财险公司提出了“去中介化”概念，对中介市场有不好的影响，但是我们也特别理解，别人提出的概念是因为“通道型中介”本质上没有创造任何的附加价值，反而增加了商品流通的成本，确实应该被去掉。

刚才听到朱教授的报告中，我感觉到危险也渐渐地向寿险中介蔓延了。刚才朱教授有一个很重要的观点：寿险中介这三年保费增长的速度很快，但是利润下滑的速度也很快，我们依稀看到了在财险中介曾经出现过的样子。

这也是过去几年，我一直特别担心的“寿险中介车险化”趋势的来临。我在公司内部经常说，我们要与时间赛跑，我们要在整个市场恶性竞争不可逆之前，走出一条新的道路，就是一定要把今天公司还能够挣取利润，资本愿意支持我们的这个时代，我们要选择分出一大半精力，去构建面向消费者和保险公司的服务系统，这些才是面向未来的护城河。

纯粹的轻资产，中介如何回答自身价值？

无论淘宝还是拼多多，像这些商品的互联网企业也都是中介，这里有一个样本值得大家思考，即京东。京东在很早以前，就开始构建他们区别于阿里的物流体系。

我们对京东最大的认识就是物流做得特别好，它可以在轻资产的行业当中生存下来，并且活得不错。而京东亏了多少年呢？看京东的财报，最近两三年才开始赚钱，亏了差不多一二十年的时间。

我觉得无论是京东的商业模式，还是今天亚马逊的商业模式都在告诉我们，去讨论纯粹的“轻中介”是没有未来的，必须要去构建自己区别于销售端的、面向消费者的服务体系。

大童的名字很特别，我们称呼自己既不是代理、也不是经纪，是“大童保险服务”，尽管代理、经纪、公估的牌照大童都有。

这里有个故事，大童的名字源于2009年当时监管部门准备批全国性代理的时候，当时给了一个牌照叫“销售公司”，我们很有幸，拿到了第一家全国性代理这张牌照。当时我们给监管写了一个报告，能不能在“销售”后面加两个字叫“服务”，这个诉求被给予获批，所以，我们是第一个在名字当中有“服务”两个字的。这么多年，大童一直在“服务”这两个字上做文章，我们认为中介创造价值的绝对不仅仅是销售。

从一个长时间周期维度来看，真正有远见的中介一定会意识到：

初级阶段的中介拼销售，中级阶段拼服务，最高级阶段的中介拼的是生态构建水平。

中介的生态就是和保险公司共生，和消费者共生，和保险有关的，包括医院、救援这些相关的产业链，实现生态的共生。到那个时候的中介，才具备世界竞争的水平。

我们今天谈世界级的保险中介，在中国要长出来，绝不仅仅是依靠我们这个市场的规模来筑就了一个效率低、客户不喜欢、利润很低的巨无霸中介，这是没有意义的，所以今天我们要回答的是：

纯粹的轻资产的中介，如何回答自身的价值创造问题。

中介公司数量众多，可以说是一个非常差异化的市场，同时也是一个竞争最残酷的市场。在这个市场中，最容易大家蜂拥而上、焦土政策，最后集体走向灭亡。

在这个时代，必须要回答的一个问题：为什么老百姓不直接找保险公司买保险，还要从我们这儿拐一道？为什么非要给我们一笔手续费？厂家跟消费者直连不就好了吗？所以瓜子二手车的广告说的“没有中间商赚差价”，这个广告深得人心。我们好像就变成了那个赚差价的中间商，那么赚差价的中间商就要回答你的价值。

最近中国产生了一个新首富，农夫山泉的创始人。农夫山泉到底是一家怎样的公司？它的广告非常好，叫“我们是大自然的搬运工”，说明农夫山泉不生产矿泉水，是一个矿泉水的配套服务厂家；如果没有农夫山泉，我们要喝长白山的矿泉水，消费者非常困难，得买机票到长白山，得找泉眼，得拿瓢舀上来喝，非常不方便、不经济。

农夫山泉干的事，就是把水源地圈起来，把水抽上来，经过过滤、灌装、运输送到我们身边，最终我们都能喝上长白山的矿泉水。因此，我认为农夫山泉就是中介，这对保险中介的启示是你就应该是一个保险产品生产商的配套服务厂家，这个配套服务应该包含哪些部分？应该包含的是消费者对于保险业痛点的解决。

消费者到底对于我们保险销售过程中有什么顾虑？他们主要有三个顾虑：

第一个顾虑，在买保险的售前阶段，担心买错保险。

买保险阶段最大的顾虑，就是信息不对称带来的选择迷茫症，或者说被误导。销售误导也是监管部门一大顽症、难题，但是我觉得销售误导本质上由机制决定的。

如果只卖一款产品代表一家公司，销售误导在所难免，与个人道德无关，与这个机制有关。如果进入到第三方市场，销售误导是本可以得到很好地解决的，但是这就取决于这家中介公司，这个企业的价值观，它能不能给我们的销售伙伴，我们的经纪人、代理人以相对平滑的手续费，而不是让我们的销售人员去按照手续费来决策他们的产品推荐。

这个公司能不能广泛地采购整个市场的产品，让消费者拥有知情权和选择权。同样的，这家公司能不能公平、公正地去训练每一个伙伴，让他们全面、客观地了解不同产品，这家公司愿不愿意搭建不同产品线的交易的底层设施……因为这些都非常贵，如果这家公司愿意提供这样的底层设施，愿意做这么重的建设，才可能解决一个问题，就是它的代理人和经纪人能够得到销售人员自己的知情权和选择权，进而把这个知情权和选择权让度给消费者。

所以，我认为在销售的前端，消费者需要得到的服务，实质上是咨询服务。咨询服务解决的就是保险“买对”的问题，它应该是一个家庭资产配置风险管理，应该是解决方案，不应该是单产品的推销；它应该是一个医生，而不应该是一个药品推销员。所以说，怎么去提供咨询的价值，这是一个专业中介公司必须要回答的，但是很遗憾的是这件事情太难做了。有情怀的公司也要数十年如一日地去构建销售人员和消费者在这个平台上选择权的基础设施。对一些新转型寿险中介的公司来说，离真正地要构建一个开放的、包容的咨询底层架构，还有很长的路要走。

消费者对于保险市场有第二个重要的痛点，是“孤儿单”。

在买完保险以后，消费者突然发现自己没人管了，所以在保险行业有一个名词叫“孤儿单”，很多的消费者特别怕自己成为“孤儿单”，但又难免成为“孤儿单”，因为代理人的流动性实在太大了。

保单持有的周期相当漫长，大家知道保险的理赔很可能要几十年，甚至一辈子才会到来。但是在陪伴消费者的过程中，保险公司只给予很少费用甚至是没有费用的，费用主要集中在销售前端，当然会给一些续期的费用，也并不以做不做服务陪伴为标志，只要保费收上来就可以。

在漫长的几十年当中，谁能够跨越不同公司的边界，为消费者提供统一的家庭保单的管理和服务？这是一个非常漫长，但是对消费者非常重要的事情。

大童在2017年开始研发保单的电子托管系统，给客户家庭提供完整保单的电子化管理。当时我们有一个想法，发现有太多的客户第一个月买保险的时候记得自己家的保单是什么，一个月以后就都不记得了。

大多数人，包括我身边很多教保险专业的大学老师，一问他们家买了什么保险，都说太不知道。连专业选手都不知道，普通消费者又怎么可能知道自己买了什么？跨不同保险公司的统一的保单管理服务平台，这个事最适合中介来干，但是谁又愿意去认真地研发这个系统，去认真为每一个消费者提供这种漫长的周期陪伴？有一句话叫“陪伴是最长情的告白”，但是销售人员一般不愿意向消费者漫长地告白，只在销售的时候告白“我会对你好一辈子”，一旦保单成交就不愿再陪伴，所以能够长期陪伴服务是售中消费者共同的诉求。

消费者的第三个痛点，也是最大的一个痛点是售后服务，就是理赔。

我们保险行业过去有不好的形象，消费者形成了一个固化的形象，虽然我们做了很多努力，但是他们仍然认为，保险买的时候容易，赔的时候难。

我做中介12年，发现了一个很大的问题：中介公司在做前端销售整合的时候，陷入了销售的狂欢——像现在我们就特别喜欢货比三家，给客户推荐多家公司的产品，跟客户说你买到了性价比最好的组合，但是我后来发现，这也一定程度上在给消费者制造麻烦，因为保险公司的理赔流程没有被标准化，各家公司各有自己的流程和体系，需要不同的资料，有不同的规则。普通的消费者在理赔的时候，真的非常无助。如果说今天中介还要卖更多公司、更多品类的产品给消费者，无疑加重了“被折腾”的趋势。

在我的心目中，一家有良知的专业的中介，不仅应该整合前端的产品，还应该整合后端的服务。我们应该让消费者遇到的这家中介公司是可以一站式解决所有售后服务的问题，而不需要一家家保险公司的电话打过去，而且理赔是一个非常专业的事情，靠销售人员的低频经验是不足的，所以中介公司必须要有自己专业的理赔团队。大童在过去几年构建了一支非常大的理赔团队，是我们帮助消费者和保险公司之间构建友好的理赔协同，我们叫“好赔专员”。我们在全国聘用了260多个理赔专员，帮助我们的顾客，基本所有的网点都有至少1~2名的理赔专员，公司在这个领域没有收益，纯粹是一个赔钱的事。仅好赔专员一年的工资，就是一笔不小的数字。但是我们选择做了，就因为我们觉得这是消费者需要的。

所以，我认为在回答中介的存在价值这个问题时，大童有了非常鲜明的答案：服务是专业中介存在的唯一价值。所以，在这个市场还没有进入到手续费比拼恶化之前，真正有识的专业中介，应该要尽快地选择进入到服务赛道去构建自己的核心竞争力，而不是加快在销售领域的狂奔。

整合+创造，是中介价值自证之“重”

在服务方面有两个板块可以做：一是对上游保险供应商服务的整合，包括产品咨询、售中的保单管理、售后的理赔，都可以整合；二是可以做到创造性的服务需求。大童这几年一直在做服务整合工作，后来我们发现各家保险公司服务能力有限，如果不构建一个中介的服务平台去协助保险公司，有一些中小保险公司自己是没有办法提供有效的服务。

这几年来，大童走向了“整合+自我创造” 服务的道路，这条道路非常艰难，成本非常之高，也非常需要耐心。

我们做了哪些事情？大童开了一家专门做人身险查勘的公估公司，叫大童保险公估，就为了让我们的理赔更准确、更快速；我们建设了自己的电子化线上线下理赔体系，叫“好赔”；构建了全生命周期的保单电子托管系统，能够托管各家公司从中国1992年到现在所有的保单。

去年我们开始提供健康服务，开始连接医院，能够做到绿色通道，包括医生预约、线上问诊服务、TPA直付等；今年收购了一家全球紧急救援公司，帮助我们的顾客在遇到需要救援的时候，大童能够走在他们身边。这几年花费了特别多的资金、人力、物力的成本，就想打造一个服务的生态系统，能够真正地让客户在大童能够得到最完美的服务。

今天中介的发展一定要打破一个单一的销售视角，应该向服务视角转变，向顾客视角转变。顾客才是这个市场最终投票的人，而不是比拼谁会销售。我发现大家讨论问题的时候，最喜欢聊的一个话题是：你们公司有多少业务员，你们今年卖了多少保费；我从来没有听过见面的时候，说你们今年赔了多少款，你们今年建设了几种服务线，你们为消费者做了什么样新服务的创造……没有人讨论这个话题，整个行业弥漫在浓重的销售视角中，而且以此为乐。

今年我们集团大概总共的保费收入加起来接近100个亿，但这些不值得我们特别地骄傲。今天中介只靠销售能力彼此之间并不能形成颠覆性的结果。

前几家头部中介本质上已经相互胶着很多年，谁能够在下一个时代活下来？只有拥抱消费者、拥抱保险公司，今天你的远见和你付出的行动，这些远见就是提前要进军到“服务”这个领域中。

今天在互联网非常发达，大家都谈论科技的时候，为什么有很多线下中介被盖戳说你是很传统的，你需要仰望星空，你要去拥抱互联网……把很多线下中介搞得非常着急，觉得自己是不是不行了？我们在五年前开始拥抱移动互联，但是我们越做越发现，保险这样一个超级重决策的商品根本就离不开线下的每一个环节，互联网技术只是它的一个效率的提升和流量的引入，但它并不可能改变保险的本质和服务的本质。

“中介的服务重了，消费者的决策就轻了”

我们在这个时候恰恰需要冷静下来耐心地做保险重决策的工作，在我们的心目中，当你的服务做得重了，顾客的决策就会轻了。而服务最终是可以推动销售的长足进步。

在大童内部的战略叫“用服务驱动销售”，而不是用销售去驱动服务。

最近贝壳在美国上市，真的是股价涨成了市梦率，估值将要达到800亿美金，折人民币5200多亿，已经是恒大和万科市值总和，一个卖房子的超过盖房子的，很值得我们各位伙伴去研究。

左晖最让我震撼的一句话，是在20多年链家发展历程中，“坚持做难而正确的事情”。如果中国的中介能出一家真正与世界比肩的中介集团，我相信这家公司也一定是在浮躁的市场当中选择坚持做“难而正确的事情”。这就是大童把一家本来“轻”的企业不断做“重”的原因。

希望大童的思考能够与各位中介的同行共勉，感谢大家的聆听，谢谢！