中怡眼中的中介创新三重境界：从最好的共赢到最差的寸草不生

大家好！各位《今日保》的同行，各位嘉宾，非常高兴今天在这能用另外的视角和大家做一些不同的探索。

我先讲讲国外的故事，我是在美国读书学的精算，当时在美国学习和工作的时候，没有进入移动互联网时代，大家用的上网工具叫Netscape（远景），大家知道那个公司是谁创立的吗？就是“姓”马的，马克·安德森。虽说马克·安德森自己创业不太成功，但投资很牛，他投资的这家公司创始人也“姓”马，叫马克·扎克伯格，他创立了Facebook。还有大家知道的大神级别的人物伊隆·马斯克，也是“姓”马的。

所以，在国外也有“三马”，马克·安德森、马斯克以及马克·扎克伯格。

互联网高科技更多的是一种创新的模式，我们（AON）是全球国际型的专业经纪公司，我个人在中国做和员工健康、福利、养老相关的咨询，一站式地给到企业解决方案基本上也有18、19年时间的积累。我今天想讲的东西和大家讲的高科技还是不完全一样的，我的课题是《多维共融，创新沟通》，特别感谢主办方提供这个机会。

这两天我准备材料时在想创新怎么讲比较好，后来觉得应该讲讲作为中介，什么样的创新是真正值得做的创新，什么样的创新能走得更远，更长久。

我非常欣赏一位前辈讲的话，一定要做到最大最强吗？还是说你做得好、做得长久其实是更好的？就和人一样，活得健康，活得久，活得开心。企业也是，是追求大、追求利润、追求强还是要做最有价值的事情，做好、做专注、做长久。当然，不同企业追求的价值理念是不一样的。

我自己从业中介视角把创新分成了三类：

A类创新，是做多头的生意，让整个一起合作的生态圈共赢的事情，就是Win-Win-Win situation。简单化的业务场景，我做的事情对客户是有价值的，客户愿意支付相应价值的对价，同时给我合作的保险公司带来巨大的价值。

B类创新，比A类要惨一点，在价值链中可能是多赢一输。举例，我做中介，为了拿到这个客户，帮客户把价格压得很低，客户得到了实惠，而保险公司或者承保人受到了损失。当然，过程中也用了一些创新手段，但这种创新就和A类创新相比稍微差一点了。

比B类创新更差的就是C类创新。我们经常开玩笑讲，走自己的路，让别人无路可走。这种创新是，自己做大做强，同时所到之处寸草不生，自己赢了，一大批倒下了。蛮多业界的例子是这样的，自己的创新做得非常好，但没有考虑到整个生态圈或合作方的实际需求。

大家可能很奇怪，我们产品创新做得挺好的，为什么不讲讲产品创新。产品创新很多人都会讲，你们也有新技术手段、大数据等。几个姓马的已经把这块讲的非常好了，我不姓马，讲不了这个，我们最多是在应用层面，肯定不是跑在最前面的。

我今天想讲的是——怎么做A类创新？

我们在和企业做沟通，怎么达到A类创新的目的，让客户以及合作的供应商、保险公司在创新当中多方互益，真正达到多维融通，大家共同成长，让市场更为良性的发展，做更好的市场教育。

我们整个团队多年来一直秉承“曾国藩式”的打法，“结硬寨，打呆仗”，踏踏实实做专业领域，以最有价值的东西给客户专业的体验。

我们中怡模式是和大型企业合作为主，这么多年走下来，绝大多数都成了我们长期的战略合作伙伴。很多客户从我加入中怡第一天起就是我们的客户，现在还是（我们的客户）。

保险市场的政策以及国家法律法规更新是非常快的。（这要求在）沟通层面，我们（必须）站好第一班岗——和企业沟通政策层面的相关变化，让企业及时了解，怎么安排、利用他的资源（做出）对他是最有利的（安排）。

所以，在和企业供应商打交道的过程中，“共融”和“共荣”，这两个“rong”字是今后创新当中必须坚持的两点：

第一，共融。了解整个大的政策宏观环境，了解合作伙伴优势以及他的战略定位，以及客户真正的需求点、痛点。

第二，共荣。要做A类创新，让所有人在这个过程中共同繁荣发展。

这张图讲了我们整体的定位：

从保险公司角度，保险公司的特长是有它的风险管理，它的产品、承保能力以及整个服务。

中介方面，要把客户需求搞清楚，做好稳固、长期、持久的桥梁。

客户端，越是大型客户，越是有多样化和特定的需求，定制化的解决方案。

例如：我们做大健康以及福利管理的过程中，可以从全面薪酬角度做人员和人才的保留激励是比较好的视角，也可以从大健康角度来管理员工全生命周期，也要考虑到员工及家庭的健康、意外等方面的风险管理等，都是很好的视角。

越来越多的企业在传统薪酬管理基础上，也在探讨怎么根据全生命周期帮员工和他的家人做风险的保障，其实这对于我们整个保险行业来讲是非常大的机会。

我非常不赞成，不管什么客户都硬推同样的产品。这两年职域营销，在业界做得非常火，有的企业做得很成功了，但他们可能是某一类型企业某一类刚需的产品。但如果长期要把2C端的员工需求挖掘好，做扎实，做得好，能够持续、持久地往下做，一定是个更加全面的，更加定制化的过程。

企业员工对保险的意识在不断提升，尤其是年轻一代、90后对购买保险的主动性和积极性非常高。但年轻人购买意愿虽然很强，相对钱包扁一点。而有购买力的群体，他的需求更复杂。

大家也知道，我们中怡一直宣传上有老下有小“三明治”时代，“三明治”一代的员工其实是全方位的需求，不是一个产品就能完全解决掉的，所以更要关注整体的保障需求。

如果我们做职域营销是B2B2C，首先要解决2B的沟通和Engagement，和客户有效的销售过程能让对方更认可；第二步to C的销售和沟通也是非常多，也有很多的技巧、有很多的工作要做。

我们总结了一句话：不管保险公司的产品做得多好，技术多么先进，互联网技术等方方面面的投入多大，沟通永远是项目落地的最后一步。刚才明亚的王鹏总也讲，为什么有这么多的代理人，因为面对面的沟通还是比较有效的销售。确实是，沟通是项目成功落地的最后一公里，这是我们从创新的角度做的。

员工的沟通一定要宣传企业的福利政策，和企业端相结合，不能脱离企业文化，也不能脱离企业整体薪酬福利的理念和整套管理的理念。我们和所有客户做的沟通相关的工作都是深入了解客户整体的策略基础之上，帮客户定制化的沟通方案。

创新的过程当中，共融、多赢，我们做所有的事情一定要帮客户增加价值，这个价值不只是帮助员工提高保障。过程当中，我们也协助企业做文化建设，也落实员工保障宣传，一方面把它的企业花的钱到底怎么花的，能带来什么价值，怎么使用沟通清楚；另一方面员工愿意额外做的部分，到底怎么做，能够起到什么样的有效作用，给沟通清楚。这些东西做好之后，一个最大的好处，计划的参与率非常高，（这是）我们非常关注的。

不管你做什么，参与率低、产出低的话，最后一公里就没有跑到。跑马拉松，42公里都跑了，最后那195米如果不把它跑完的话也是完不成任务的。所以，沟通永远是做最后一公里的事情。

和企业沟通创新过程当中，我们做的所有事情只有一个主题，让客户理解我们做的东西是能帮他来支撑企业雇主品牌以及重塑企业的雇主品牌，甚至打造不一样的企业文化。过程当中再融入其他方面可以提升的，也包括帮保险行业同行创造非常多的收益。

“弹性福利计划”是相应复杂的管理，弹性福利计划能否成功主要取决于和员工沟通否有效，参与度是否很高。每次做个弹性福利项目，到最后1/3就全部变成沟通的大项目了。

还有很多其他和中介相关的，希望有机会再交流，希望在座的各位能够记住我这个A类创新的理念，就是共融、共荣，让大家一起共赢的一个创新打法，共同维护好保险业，让这个行业发现得更好、更健康，每个机体都很健康，对行业的贡献更大，能让这个行业走得更稳更好。谢谢！